米グーグルが21日発表した2009年10~12月期決算は売上高が前年同期比17%増の66億7382万ドル(約6000億円)、純利益は5・16倍の19億7410万ドルと、ともに過去最高を更新した。
世界的な景気回復でインターネット広告収入が増えたことが要因だ。とくに米国以外の売上高は23%増となり、売上高全体の53%に達した。

Googleは中国政府を名指しで非難したわけではないが、攻撃は中国内から発生したと言っている。しかし、同社が中国政府との関係をこじらせてもかまわないと考えているのは明らかで、もはや中国の法律に従って検索結果の検閲を行うつもりはなく、合意に達することができない場合は中国からの全面撤退もあり得ると述べるほど極端な措置をとっている。
以前からロシアやイスラエルなどの国々が他国の機密情報を探っているが、中国は他国の発展に追いつく必要があり、圧倒的な規模で産業スパイ活動を行っているという。「中国は自国の経済を発展させることを非常に重要視している。そのためには新規ビジネスが世界中でサービスを販売できるようにする必要があり、これを実現する1つの方法が産業スパイ活動を行うことだ.
 インターネットの出現により、スパイ活動は、ごみ箱をあさる時代から、地球の反対側から遠隔で情報を収集する時代へと移った
Googleのケースでは、従業員を標的として、マルウェアに導くリンクまたは添付書類を含む電子メールが利用された可能性が最も高い。Microsoftは米国時間1月14日、この攻撃の一部で、「Internet Explorer(IE)」で新しく見つかったセキュリティホールが悪用されたことを認めた。McAfeeは15日、このセキュリティホールを悪用するコードがインターネット上に出回っており、このセキュリティホールにパッチが適用されるまでは、比較的新しいすべての「Windows」プラットフォーム上で「IE6」「IE7」「IE8」を使用している全ユーザーが危険にさらされていると語った。この攻撃では、ソーシャルエンジニアリング攻撃として知られる手法で、社内の従業員が、よく知っている人から送信されたように見せかけた電子メールを受け取った可能性がある。
 また、Googleは、同社のネットワークに対する多面的とも思えるこの攻撃に、同社中国オフィスの従業員が関与していたかどうかを調査中だという。中国オフィスの従業員の中には、休暇を取らされた者もいるとの報道もある。Googleは調査の具体的な内容に関するコメントを控えている。
標的とする企業内にスパイを潜入させることも、一般的なスパイ活動手段の1つだ。内部関係者であれば、企業のファイアウォールをくぐり抜ける必要もなく、より簡単に、企業内にマルウェアやスパイウェアを埋め込むことができ、さらに身元を隠す必要もなく周囲に電子メールを転送することもできる、と専門家は言う。Elinor Mills


Hugs and Kisses100人と出会って、100人とも心を割って話せないままお付き合いするよりも、100人のうち10人でも、あるいは1人でもいいから、共通の価値観を持ち、お互いに分かりあえる人と一緒に何かをやっていけたほうが気持ちよいと思うのです。否定的反響をおそれるあまり、トゲのないサボテンになっては、かえって、孤独を招きます。かといって、「そうか! それなら」と勢いづき、とたんにトゲトゲ一色になってしまうのはお待ちください

「全身、是れすなわちトゲ」のごとき様相を呈しては、100人中 100人が引いていくのかも。ですから、そのへんのバランス感覚が必要なのです。そして、そのバランスは、試行錯誤のなかで身につけていくより他にありません。これまでに発信してきた情報が、あまりにも人畜無害に過ぎたと思う方は、ちょっと、トゲをふくんでみる。逆に、今までトゲを身にまといすぎていたかな、と自覚される人は、若干、丸くなってみてもよいのかもしれません。そんな、いわば「情報発信の硬軟のグラデーション」の中で、「今日は、これくらいの硬度でいこう」とか、「軟らかモード(人畜無害モード)でいこう」とか、柔軟な情報発信コミュニケーションができると、きっと楽しくなってくるでしょう。すると、いただけるフィードバックも多くなり、
「こんな言い方をしたなら、こんな評価をもらうことがあるんだ」
「こう表現すると、こう反応する方がおられるのだ」と学ぶことができます。鮒谷

それは、【 あまりにも人畜無害な情報では、興味を惹きつけられない 】ということ。もし、論壇で主義主張をするとか、政治的な信条を語るのであれば、何かしらメッセージを発すればその意見に賛同する人、あるいは反対する人たちからの強い反応があることは当然でしょう。
そうではなく、ビジネスでおこなっている情報発信であるのに、何か言うたびに毎回、強烈な反応が返ってくるというのは、ちょっと考えものでしょう。

とはいえ、1年、2年、3年、5年も情報発信しておりながら、まったくなんの反応がない、 というのは、それもまた、どうかと思うのです。もしそうである場合、「発信している情報があまりにも人畜無害にすぎるのではないか」と疑ってみる必要がありそうです。決してトゲトゲしていればよいのではありません。けれども、トゲがなければ刺さらないのも、また事実。万人が「まぁ、そうだよね」くらいにしか感じない情報を出しているということは、ただ万人を軽く撫でたにすぎない。
 深く届いていない、ということかもしれません。ある種のエッジのきいた内容が、求めている人の心に刺さった時、共鳴・共感が起きるのです。つねに人畜無害モードでは、なにも起きません。
 柳井氏 当社は、業界の範疇にとどまるつもりはありません。消費者のお財布の中身は限られている。それを自動車会社が取るのか、アパレルが取るのか。より魅力的な商品を提供できた者が勝つのです。

 ポーター氏 サービス産業は、世界経済の70%を占めると見込まれ、圧倒的に大きな存在です。一方で、日本でのこの分野は、歴史的に多くの理由で遅れていました。しかし今、変わり始めた。ユニクロは技術革新をアパレルという“平凡な”分野で起こしたのです。ユニクロは「技術アパレル」です。

 柳井氏 日本はもっと自分を客観視する必要がある。例えば、サービスやコミュニケーションの分野です。日本人はこの2つを得意分野と考えている。でも、本当は苦手です。特に異文化コミュニケーション。グローバル戦略の実行に一番重要なのにダメです。

 ポーター氏 日本の内輪の論理で見れば、サービス業は優れている。しかし、それを国際的な市場に移すのは大変難しい。例えば、日本でガソリンスタンドに行くと、何人もの人がクルマを取り囲んでサービスしてくれる。しかし、これでは、世界の実践的なモデルにはなれない。

 柳井氏 日本人の感覚ではサービスは無料なのが当たり前です。だから、サービスこそが強みなのに収益源にできなかった。それに効率性という視点に欠ける。当社が株式を上場した時、社員には「IT(情報技術)産業並みの効率性を目指す」と宣言しました。

 その頃、米国のシリコンバレーではインテルやマイクロソフト、アップルなど成長率の高い企業がひしめいていた。僕は彼らを目指したかった。可能な限りハイテク産業並みに会社を効率的にしようと考えた。遅れた産業で、時代の最先端の会社になろう、と。


――インテルなどハイテク産業と、ユニクロの共通点は何でしょう。

 ポーター氏 最先端の技術で自社商品の魅力的な差異化を図り、効率的なサプライチェーンを実現し、かつ資本を効率よく使っている点でしょう。

 シリコンバレーではイノベーションがたくさん起きている。成功する企業は他社と違うことをしなければならない。同じことを多少良くした程度ではダメです。ポーター賞では、新しいモデルを考え、違う競争の仕方を考えた会社に注目します。

柳井氏 アパレル業界は通常、多品種少量生産で、かつ非常に小さなセグメントを狙う。効率的ではないですね。すべての企業がそのやり方でトレンドを追っている。一方、インテルやアップルは、万人に商品を売ろうとしている。僕らも世界中に売って、ユニクロをインテルやマイクロソフトのようなブランドにしたい。アパレルでもイノベーションで世界に貢献できることを示したい。“インテルインサイド”みたいに“ユニクロインサイド”になりたい。せっかくのグローバル経済ですよ。活用しなければ。

 ――普通の日本企業は日本の消費者を念頭に置いています。

 ポーター氏 日本にはキヤノンやトヨタ自動車のような素晴らしいメーカーがたくさんあるのを忘れてはいけません。トヨタは今も自動車で世界のリーディングカンパニーです。ただ、カメラや自動車はどの国の人でも同じ物を欲しがる。一方、消費財やサービスでは日本市場は好みも独特、流通の仕組みも独特。とても変わっていた。その中でユニクロは、世界中に評価される「価値」を提案できた。日本はこうした新しい企業を通じて、経済を再活性化する必要があります。もっと新陳代謝が起こらなければいけない。

 ――世界は劇的に変化しています。現状、日本企業はその変化に対応できているのでしょうか。

 柳井氏 日本企業の多くは、グローバル基準に合わせるのではなく、自分のモデルをただ現地化しているように見えます。先進国や最先端の市場では成功するかもしれませんが、急拡大する新興国や中間層の市場で戦えない。

 我々は真のグローバル企業になりたい。グローバル市場は本当に成長しています。日本人は中途半端に豊かになったためか、最先端をやりさえすればいいという発想がある。それが今の行き詰まりにつながっているのでしょう。多くの日本企業は、世界で名前すら知られていません。言い換えれば、マーケティング能力が低い。伝えないものは知ってもらえない。我々は英国や中国などに自力で店舗を開いて、それを体で学びました。

ポーター氏 需要の成長は、日本や欧米では起きません。一方、成長を続ける新興国ではお金がなく、多機能で高価な商品に対するニーズは低い。とはいえ、日本で売られている商品をただ安くしてインドなどで売る方法も難しいですね。全く新しい視点で一から商品を作り直し、圧倒的な低コストで生産し、かつ違った方法で競争する必要があります。その発想の転換を日本企業ができるかどうか。

 私がコンサルティングにかかわっている米国企業は、現地にデザイン拠点を置いて、米国の商品を再設計して全く新しい商品を作っている。こうした戦略を取る時に、思い込みはご法度です。あえてゼロから始めることが突破口になる。

 先進国の企業は、新興国の富裕層を相手に成功しています。しかし規模は比較的小さい。巨大な事業機会は中間層・低所得層にあります。例えば、売上高約10兆円のスイスのネスレ製品の需要のうち、40%は新興国市場だと思います。同じ乳製品でも、先進国向けと新興国向けがありますが、そうしたモノ作りがネスレはとてもうまい。

 ――柳井社長は、ユニクロを、新興国を含めてネスレのように展開したいのですか。

 柳井氏 ネスレは商品を各国で現地化していますが、我々はそういうことはしません。素晴らしいものは1つしかないと考えます。欧州にはドレスの文化があり、米国はカジュアル文化がある。そして日本には、縫製で最先端の技術があります。つまり我々は欧米もアジアも理解できる立場なので、すべての市場で何が魅力的かを定義するうえで非常に有利なポジションにいる。ですから当社のスローガンは「グローバルワン」です。

 ポーター氏 スペインのザラやスウェーデンのH&M、イタリアのベネトン、米国のギャップといったアパレル小売企業も、世界各国に広く存在するセグメントとニーズをそれぞれ見つけました。ユニクロは、技術という観点で、普遍的で古く、価値のある領域でこれまでとは違うことをした。

 すべての顧客を満足させるたった1つの戦略はありません。ニーズは千差万別です。誰が真の顧客か、自分はどんな価値を提供できるのかを見極め、そこから逸脱しないことです。

 ――国によっては、ユニクロの値段では高い国もあると思いますが、どうやって価格を調整するのでしょうか。

 柳井氏 調整しません。世界が平準化していくのに、どうして価格を変えなければいけないのでしょう。価格を気にする前に、十分にいい商品を作り、我々の商品は良いものだと十分に伝えなければいけない。これはまだ始まったばかりです。政府は日本のことしか考えていませんが、世界はつながっている。世界がどうなるのかを考えた方が日本で成功するカギになる。寺山 正一
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プロフィール

(今、OLしながら副業でちょこちょこ稼いでます♪
周りの人にはもったいなくて言えないけど、自慢したくて我慢できません。
本業より多い・・・っ(つω;`)
(ふ~ん、そう、気になるな?)



試験に出る?かもよ。実況中継!お楽しみ。










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